Разработка критериев оценки успешности предприятия

• Номер работы:
  92433
• Раздел:
  Все работы   →   Дипломные работы   →   Управление персоналом (Менеджмент)
• Год добавления:
  07.06.2008 г.
• Куда сдавалась:
  ИНЭП
• Объем работы:
  82 стр.
• Содержание:
  Содержание
  
  Введение 4
  Глава 1. Теоретические аспекты сбалансированной системы показателей 7
  1.1. Система сбалансированных показателей – как приборная панель управления компанией. 7
  1.1.1. Финансовая составляющая 9
  1.1.2. Клиентская составляющая 9
  1.1.3. Составляющая внутренних бизнес-процессов 10
  1.1.4. Составляющая обучения и развития персонала 11
  1.2. Взаимосвязь показателей ССП с единой стратегией 12
  1.2.1. Причинно-следственные связи 13
  1.2.2. Факторы достижения результатов 15
  1.3. Обоснование необходимости внедрения ССП 16
  Глава 2. Методика внедрения ССП 19
  2.1. Подготовка к разработке ССП 19
  2.1.1 Перспектива Финансов 20
  2.1.2 Перспектива Потребителей (клиентов) 20
  2.1.3. Перспектива Внутренних бизнес-процессов 21
  2.1.4. Перспектива Обучения и роста 21
  2.2. Разработка ССП 22
  2.3. Каскадирование ССП 24
  2.4. Контроль выполнения стратегии 26
  2.4.1. Сбор, оценка и анализ информации о выполнении стратегии 29
  Глава 3. Разработка критериев оценки успешности предприятия на основе внедрения ССП на примере ГК «Профиль» 33
  3.1. Организационная характеристика ГК «Профиль» 33
  3.2. Анализ динамики основных технико-экономических показателей за 2007г. ГК «Профиль» 34
  3.3. Этапы внедрение ССП на ГК «Профиль» 37
  3.3.1. Подготовка к разработке ССП 38
  3.3.2. Разработка ССП 41
  3.3.3. Каскадирование ССП 45
  3.3.3.1. «Производство» 45
  3.3.3.2. «Строительство» 48
  3.3.3.3. «Торговля» 51
  3.3.3.4. «Управляющая компания» 54
  3.3.4. Контроль выполнения стратегии 57
  3.4. Расчет экономического эффекта предложенных мероприятий 63
  Заключение 68
  Список использованной литературы 72
  ПРИЛОЖЕНИЯ 75
  
  
• Выдержка из работы:
  Некоторые тезисы из работы по теме Разработка критериев оценки успешности предприятия
  Введение
  Характерный признак многих быстроразвивающихся средних и малых компаний – отсутствие стратегии, сформулированной в явном виде. Между тем компаниям необходима формализованная и действительно «работающая» стратегия.
  Если в компании есть документ под названием «Стратегия», то, как правило, это всего лишь программное заявление ее владельцев, не доведенное до конкретных сотрудников и не являющееся руководством к действию в ежедневной работе. Иначе говоря, стратегия «не работает». Очевидно, что без понимания целей развития и путей их достижения невозможно занять лидирующую позицию на рынке. Таким образом, управление развитием компании надо начинать с формализации ее стратегии.
  Формализованная стратегия обеспечивает следующие преимущества:
  • создается основа для согласия и взаимопонимания между акционерами, а также между акционерами и топ-менеджерами по вопросам развития компании;
  • определяются приоритеты для принятия инвестиционных решений;
  • сокращаются сроки принятия решений;
  • формируется база для совершенствования бизнес-процессов;
  • создаются условия для делегирования полномочий и ответственности на средние и нижние уровни управления компанией;
  • формируется основа для построения эффективной управленческой структуры;
  • предоставляется возможность для мотивации сотрудников - компания становится более привлекательной для них, растет ее конкурентоспособность на рынке труда;
  • повышается привлекательность компании для партнеров, усиливаются ее конкурентные позиции в отрасли;
  • компания становится привлекательной для инвесторов, конкурентоспособной на рынке капитала.
  Наличие «работающей» стратегии в компании дает большое конкурентное преимущество - возможность действовать целенаправленно.
  Управление стратегией, основанное на предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом концепции построения сбалансированной системы показателей (ССП), позволяет:
  • донести стратегию до всех сотрудников компании;
  • привязать мотивацию к ее целям;
  • согласовать стратегический и оперативный уровни управления;
  • сделать разработку стратегии не искусством, а понятной и регулярной работой менеджеров.