Разработка методики конструктивного преодоления сопротивления сотрудников ЗАО "Интеркомп" при внедрении изменений

• Номер работы:
  245756
• Раздел:
  Все работы   →   Дипломы MBA (Master of Business Administration)   →   Стратегический менеджмент и стратегия развития
• Год добавления:
  23.03.2013 г.
• Объем работы:
  63 стр.
• Содержание:
  Введение 3
  Раздел 1. Критический обзор теоретико-методических аспектов по преодолению сопротивления изменениям в организации 6
  1.1.Организационные и стратегические изменения: сущность и значение 6
  1.2.Методы преодоления сопротивления изменениям 11
  1.3.Обоснование выбора методологии исследования 13
  1.3.1.Организация исследовательского процесса 13
  1.3.2.Этапы, инструменты исследования, ожидаемый результат 15
  Раздел 2. Анализ изменений в организации и причин сопротивления сотрудников ЗАО «Интеркомп» при внедрении изменений 20
  2.1. Характеристика изменений в ЗАО «Интеркомп» 20
  2.2.Исследование причин сопротивления изменениям сотрудников ЗАО «Интеркомп» 24
  2.3.Выбор методики преодоления сопротивления изменениям сотрудников ЗАО «Интеркомп» 29
  Выводы по результатам исследования 32
  Раздел 3. Обобщение и систематизация предполагаемых стратегических изменений для ЗАО «Интерком» 34
  3.1.Организационная модель конструктивного преодоления сопротивления сотрудников ЗАО «Интеркомп» при внедрении изменений: структура, этапы, ресурсное обеспечение 34
  3.2.Преодоление сопротивления изменениям сотрудников ЗАО «Интеркомп» 40
  3.3.Экономический эффект предложенных мероприятий 46
  Заключение 55
  Список использованной литературы 59
  Приложения 62
• Выдержка из работы:
  Некоторые тезисы из работы по теме Разработка методики конструктивного преодоления сопротивления сотрудников ЗАО "Интеркомп" при внедрении изменений
  Отсюда представляется актуальным поиск иных, существенно более адаптивных методов изменений, способных преодолеть ограничения эволюционного и революционного пути развития современных российских организаций, а также выявление факторов, которые обусловливают зарождение подобных форм. Вопрос о механизмах порождения целей организационных изменений на уровне коллективного субъекта управления, проблема поуровневого анализа осуществляемого целеполагания, которая является фундаментальной для ряда концепций организационного развития, к сожалению, пока не получили к настоящему моменту достаточной научной проработки.
  Гипотеза исследования: Отсутствие воздействий, направленных на изменение и групповое согласование образа идеальной организации у руководителей высшего звена, определяет подчинение или идентификацию сотрудников с новыми типами деятельности руководителя и новой направленностью стратегии организации.
  *
  *
  В процессе исследования, нами было оценена текущая ситуация в ЗАО «Интеркомп» . Общая картина не радовала: витали слухи о том, что «всех уволят» и «всем сократят зарплату в два раза», психологический климат заметно ухудшился, стало гораздо больше конфликтов, упала трудовая дисциплина. Сотрудники организации начали чаще болеть, но на работу все равно приходили – чтобы не раздражать руководство. Следовательно, главными причинами сопротивления к организационным изменениям стали два фактора: недостаток информации и проистекающее из него чувство потери стабильности, а именно она, напомним, в классической пирамиде Маслоу относится к базовым потребностям человека и подлежит удовлетворению в первую очередь.
  Исследование показало, что в ЗАО «Интеркомп» наиболее типичными причинами сопротивления были следующие:
  - Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин.
  - Опасения увеличения объема работ.
  - «Навязывание» изменений.
  - Игнорирование традиций.
  - «Революционность» изменений.
  - Отсутствие обратной связи с руководством.
  - Недоверие к инициатору реформ.
  *
  *
  После того, как такая предварительная работа проделана каждым участником группы, можно переходить собственно к «обучению действием». Каждый участник выбирает наиболее травмирующее изменение в организации и самостоятельно над ним работает. Необходимость отчитываться перед группой о выполнении взятых на себя обязательств и своем продвижении к результату помогает участникам не откладывать эту работу в «долгий ящик» и уделять внимание своему развитию постоянно.
  
  Суммарные затраты по всем направлениям в человеческий капитал составили 250 тыс. руб. в месяц. Сюда включены различные тренинги, разовые премии отличившимся сотрудникам, построение развитой системы коммуникаций и обмена опытом.
  В расходы дополнительно были заложены инвестиции в человеческий капитал, которые были сделаны с целью повышения готовности – 250 тыс.руб.
  Срок окупаемости: 36 месяца. Экономический эффект от проведенного повышения уровня инновационной готовности человеческого капитала можно подсчитать как разницу прибыли после налогообложения с уровнем готовности 93,6 % и с уровнем 83,2%, т.е. увеличение составит 24 %.
  Качественный и количественный анализ рисков проекта позволяет сделать следующие выводы:
  • проект обладает хорошей устойчивостью по всем проанализированным факторам риска;