Выдержка из работы:
Некоторые тезисы из работы по теме Совершенствование организационной структуры службы управления персоналом (на примере ООО "Евросеть-Ритейл" Филиал Московский)
Введение
Актуальность работы. Управление персоналом является составной частью всей управленческой деятельности, а кадровая политика является составной частью производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству при выполнении ими задач управления организацией, лежат в оперативной области управления персоналом.
В обеспечении эффективности функционирования организаций, к какому бы типу собственности они не относились, ключевая роль принадлежит работающим в коллективе людям. Соответственно велико значение правильного управления персоналом.
Управление людьми – одна из самых сложных и одновременно существующих подсистем каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала организации, фирмы, учреждения, не может быть сводящейся к каким– либо отдельным мероприятием.
Работа с кадрами тогда принесёт успех, когда она будет системной и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.
Формирование у работников компетенции начинается при подборе кадров и приёме их на работу. Люди, которые придут в организацию, должны обладать необходимым уровнем образования и опытом трудовой деятельности. В большинстве фирм отделы кадров управления человеческими ресурсами привыкли заниматься только набором численности работников на предприятии, ставя перед собой следующую задачу – добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть согласно штатному расписанию.
В соответствии с этим на предприятиях должна быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.
Система работы с кадрами должна добиваться увеличения в составе рабочей силы тех людей, которые обладают хорошими знаниями для осуществления производственной деятельности.
В данной работе главное внимание уделено особенностям и методам проектирования организационной структуры службы персонала, прерогативой которой является решение задач динамического характера, какой бы организационный статус она ни имела.
Анализировать существующую организационную структуру можно самостоятельно, а также с помощью специалистов по кадровому консалтингу из внешних компаний. В работе указаны требования к организационной структуре, в соответствии с которой необходимо производить ее корректировку и планирование. Кроме “внутреннего” строительства можно прибегнуть и к услугам внешних экспертов, специализирующихся в данной области. Хотя это и недешево, но гарантия качества достаточно высока. Тем не менее, наиболее рациональным и удобным методом, по мнению автора, является кадровый аудит, который выполняется самими работниками службы персонала предприятия.
Целью данной работы является разработка проекта совершенствования организационной структуры управления персоналом в ООО "Евросеть-Ритейл" для разработки направлений ее совершенствования.
Для реализации поставленной цели поставлены и решены следующие задачи:
1) раскрыты понятие и функции службы управления персоналом организации;
2) сформированы принципы и методы построения организационной структуры управления персоналом;
3) охарактеризованы основные подходы к развитию организационных структур служб управления персоналом;
4) дана общая характеристика деятельности ООО «Евросеть – Ритейл Филиал Московский»;
5) проанализирована система управления персоналом ООО «Евросеть – Ритейл Филиал Московский»;
6) дана оценка организационной структуры службы управления персоналом ООО «Евросеть – Ритейл Филиал Московский»;
7) разработан проект совершенствования организационной структуры службы управления персоналом ООО «Евросеть – Ритейл Филиал Московский»;
8) дана оценка эффективности проекта совершенствования организационной структуры службы управления персоналом ООО «Евросеть – Ритейл Филиал Московский»
Таким образом, объектом исследования в данной работе является персонал ООО "Евросеть-Ритейл", а предметом исследования является система управления персоналом ООО "Евросеть-Ритейл".
Цель и задачи определили структуру данной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.
Компетентность - это перечень стандартов, которые четко описывают, что необходимо человеку для того, чтобы наилучшим образом выполнять свою работу. Она описывает необходимые навыки, знания и понимание, которые являются значимыми для компетентного выполнения работы.
Формирование должностных компетенций осуществим на основании установления общих требований к специалисту по кадрам и работе с розницей. Он должен иметь высшее образование в сфере управления персоналом, стаж работы не менее 5 лет, обладать определенными профессиональными и личными качествами.
Условно все качества, характеризующие профессиональную пригодность сотрудника отдела кадров, можно разделить на три основные группы: деловые, психологические и морально-этические качества приведены в Приложении 3. Характеристики компетенции сотрудников отдела кадров приведено в Приложении 4.
Заключение
Исследование теоретических аспектов управления персоналом позволяет сделать следующие выводы.
Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.
В настоящее время основной путь совершенствования кадровой политики – это переход в организации от концепции управления персоналом к управлению человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами меняет само содержание кадровой политики организации, позволяет повысить ее гибкость по отношению к изменениям окружающей внешней среды и тем самым реализовать наилучшее использование трудового потенциала организации Кадровая политика устанавливает цели и задачи управления персоналом организации с учетом особенностей внешних условий развития предприятия, имеющихся внутренних ресурсов и особенностей вида деятельности конкретной организации.
Основными задачами кадровой политики является рост престижа работы на данном предприятии, развитие его трудового потенциала, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе, способствующих развитию профессионального и личностного потенциала сотрудников предприятия.
Основными направлениями кадровой политики предприятия являются:
1) планирование персонала;
2) адаптация персонала;
3) мотивация персонала;
4) оценка персонала;
5) обучение и развитие персонала.
Каждый из элементов системы управления персоналом связан с остальными элементами и поэтому его эффективность зависит не только от уровня организации деятельности отдельного элемента, но и от уровня организации других элементов. Отсюда можно сделать вывод, что разработка системы управления персоналом предполагает использование комплексного подхода, связанного с необходимостью организации всех ее элементов.
Подводя итоги краткого анализа методов проектирования оргструктур службы персонала, отметим следующее.
1. Профессиональное проектирование возможно выполнить посредством услуг специализированных организаций при условии четкого определения целей предприятия.
2. Если компания может позволить себе потратить значительную сумму на услуги профессиональных проектировщиков, то результат может получиться достаточно хорошим.
3. Спроектированная оргструктура всегда требует “притирки” к реальным условиям, на что необходимы дополнительные временные и финансовые затраты.
4. Спроектированная оргструктура не может быть жесткой. Совокупность разных факторов производственного и управленческого характера обязательно приведет к необходимости ее корректировки. Тогда снова придется обращаться к специалистам.
5. Спроектировать оргструктуру можно собственными силами с помощью специальных знаний и методик. В этом случае легче сделать ее гибкой, настроить под конкретные изменения на предприятии.
Из всех перечисленных методов наиболее рациональным и оперативным представляется кадровый аудит, осуществляемый работниками службы персонала с использованием соответствующих методик и рекомендаций. При этом акцент может быть сделан на информационной составляющей процесса управления и регламентации труда работников службы персонала.
Анализ системы управления персоналом ООО «Евросеть Ритейл» позволяет сделать следующие выводы.
1.Согласно отчету компании Deloitte (январь 2009 г.), в период 2002-2007 гг. «Евросеть» стала самым динамично развивающимся ритейлером в мире. В период мирового кризиса Компания сохранила позиции одного из ведущих игроков отрасли сотового ритейла. В 2011 году «Евросеть» активно работает над повышением эффективности собственного бизнеса, делая упор на качество продуктов и услуг, расширяя возможности своей деятельности, выходя на новые рынки, осваивая и внедряя современные технологии.
2.Сегодня в каждом салоне Компании любой житель России может не только приобрести мобильную технику, но и получить целый ряд нужных и необходимых услуг - денежные переводы, приобретение авиа- и ж/д-билетов, выбор туристических путевок, оформление пенсионных и страховых контрактов, оплата штрафов ГИБДД, заказ и доставка бытовой техники, оформление потребительских кредитов, оплата ежемесячных коммунальных платежей. В магазины Компании ежемесячно приходит более 40 млн человек.
3.Система управления персоналом ООО «Евросеть - Ритейл» Филиал Московский представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, извлечение максимальной прибыли, производительности труда и качества работы.
4. Система управления персоналом в ООО «Евросеть - Ритейл» Филиал Московский состоит из кадровой службы, занимающегося работой с персоналом и всех линейных руководителей - от директора до стажера магазина, а также руководителей функциональных подразделений.
5.Для информационного обеспечения управления персоналом в компании «Евросеть» внедрена единая интегрированная информационная система на базе SAP. SAP объединила все подразделения компании в единое информационное пространство, предоставив возможности контроля и коррекции ключевых бизнес-процессов. Система управления ООО «Евросеть-Ритейл» имеет линейно-функциональную структуру.
5.Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Достоинства структуры: 1) освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; 2) построение связей по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю («Руководитель – Подчиненный»). Недостатки структуры: 1) каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации; 2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; 3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
6. За человеческие ресурсы отвечает вице-президент по управлению персоналом, которому подчиняются отдел кадров, учебный центр, отдел мотивации, руководитель кадровых проектов, менеджер по корпоративной культуре, отдел документооборота и отдел подбора кадров.
7. Проблемами ООО «Евросеть – Ритейл» является колоссальная текучесть кадров (67,8% в 2010 году и 72,1% в 2011 году), причинами которой являются неудовлетворенность заработной платой, так как в главном офисе рядовые сотрудники получают немного. В рознице получают намного больше благодаря проценту от продаж. Только из этого процента и складывается заработная плата. В рознице основные причины увольнения сотрудников: неудовлетворенность графиком работы; 2) давление руководителя сектора; 3) нет стабильного места работы.
Часто из–за нехватки персонала на торговых точках (увольнение, больничный, отпуск) сотрудников торговых точек могут перемещать с одной на другую, таким образом, каждый рабочий день менеджер по продажам может работать в разных местах. Эта нестабильность многих не устраивает, и они увольняются. Таким образом, для совершенствования структуры управления персоналом необходимо создание отдела по работе с розницей и привязке сотрудников к определенной торговой точке.
Для совершенствования организационной структуры управления персоналом ООО «Евросеть –Ритейл» предлагаются следующие мероприятия:
- найм в отдел кадров специалиста по работе с розницей;
- установления заработной платы в головном офисе в зависимости от результатов;
- улучшение развития и адаптации сотрудников.
Рассмотрим подробнее предлагаемые мероприятия.
Требования рынка требуют для ООО «Евросеть -Ритейл» расширения функций управления персонала в части выполнения функций мотивации, адаптации и развития персонала предприятия при работе с розницей и при работе в головном офисе. Поэтому предприятию необходимо нанять профессионально подготовленного работника, который бы, используя свой предыдущий опыт работы, мог бы развить данные направления кадровой работы на предприятии.
Планируемые направления кадровой работы на предприятии: 1) организация работы специалиста по персоналу и работе с розницей; 2) развитие персонала; 3)планирование кадров; 4) подбор кадров; 5) отбор кадров; 6) адаптация персонала; 7) мотивация персонала; 8) Основной целью предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом является рост производительности труда, снижение текучести кадров, рост удовлетворенности работников в результатах своего труда, повышения уровня их адаптации к меняющимся условиям деятельности предприятия, постоянное развитие персонала.
Формирование должностных компетенций осуществим на основании установления общих требований к специалисту по кадрам и работе с розницей. Он должен иметь высшее образование в сфере управления персоналом, стаж работы не менее 5 лет, обладать определенными профессиональными и личными качествами.
Совершенствование мотивации персонала заключается во внедрении на предприятии управления по целям, установлении грейдов. Сущность внедрения управления по целям заключается в том, что премиальная часть зависит от выполнения поставленных целей. Цели известны заранее, и все будут стремиться их выполнить. Но для лучшего взаимодействия недостаточно, чтобы премия зависела напрямую от персональных целей. Для этого вводится зависимость от целей более высокого уровня. По результатам каждого отчетного периода необходимо проводить анализ. Один из параметров — это отсев по минимальному уровню выполнения индивидуальных целей.
В данной работе для ООО «Евросеть - Ритейл» предлагается применение для работников общей и специальной программы адаптации. Мероприятия по совершенствованию развития персонала включают:
1) мероприятия по совершенствованию организации развития персонала;
2) мероприятия по совершенствованию обучения в компании;
3) мероприятия по ротации персонала.
Предлагаемая программа позволяет создать систему обучения и развития персонала. Задача состоит в том, чтобы включить в нее оценку и самооценку персонала.
Экономический эффект от предлагаемых мероприятий составит 168 тыс. руб., а их экономическая эффективность составит 24,63%.
8. Внедрение системы управления персоналом должно продолжаться не более 12-14 месяцев. При затягивании работы ослабляется мотивация, и это ведет к дополнительным затратам.
Список использованных источников и литературы
1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ООО ВИТРЭМ, 2009.- 407с.
2. Абакумова Н.Н.,. Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы. – Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА–М, 2010. – 224с.
3. Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. Экономика торгового предприятия. М.: ЮНИТИ, 2009.- 345с.
4. Александрова З.О. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации – М.: МЦФЭР, 2009. -207с.
5. Антосенков Е., Кокин Ю.. Реформа заработной платы - ожидание и реальность. //Экономист. 2009. - №4, с.14-19
6. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М. 2010.- 468с.
7. Борисов Е.Ф.Волков Ф.М. Основы экономической теории. – М.:Высшая школа, 2009.- 407с.
8. Буглай В.Б. Сборник бизнес-планов. – М.: 2010.- 230с.
9. Бурлаков В.Б. Мотивационный климат организации //Управление персоналом. 2010.- №4, с.28-35.
10. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2009. – 336 с.
11. Герасимова, В.А. Анализ финансово– хозяйственной деятельности предприятия в вопросах и ответах – М.: Дашков и Ко, 2009.– 415 с..
12. Гнездовский А.П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. М., 2010.- 390с.
13. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 208 с.
14. Грязнов А.Я. Основы организации и оплаты труда. М.2008.- 320с.
15. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разра¬ботки).//Экономист. 2010. - №3, с.34-37
16. Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н.Новгород, 2009.-624с.
17. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента – Мн., 2009. – 336 с.
18. Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: Экзамен, 2010. – 414 с.
19. Киреев А.П. Международная экономика. – М.: Наука, 2010.-415с.
20. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2008. – 269 с.
21. Ливенцев Н.И. Экономические отношения. – М.: Финансы, 2010.-345с.
22. Лебедева И.А. Заработная плата. - М.: ИИД «Филин», 2009. - 371с.
23. Мазманова В.Г. Управление оплатой труда.- Финансы и статистика, 2010.-368с.
24. МакДональд М. Стратегическое планирование труда и заработной платы. - СПб.: Питер, 2010.-260с.
25. Михайлушкин А.И. Экономика. – М.: Высшая школа, 2010.-305с.
26. Организация и нормирование труда: Учеб.пособие для вузов /Под ред. В.В.Адамчука / ВЗФЭИ.- М, 2010.- 301с.
27. Организация и оплата труда: Учеб. пособие для вузов/ Н.И. Костюков, М.Б. Щепакин, В.А. Малеванчук и др. - Ростов н/Д.:Северо-Кавказ. науч. центр высш.шк., 2009. - 174с.
28. Политика доходов и заработной платы: Учебник/ Под ред. П.В. Савченко и Ю. П. Кокина. – М.:Юристъ, 2009.- 420с.
29. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2010. – 279 с.
30. Раицкий К.А. Экономика предприятия. – М.: Маркетинг, 2009. – 693 с.
31. Райхлин Э. Основы экономической теории. – М.: Наука,2010.-540с.
32. Розанова В.А. Психология управления / Учебное пособие. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2009. – 352 с.
33. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - Минск ООО Новое знание, 2010.-347с.
34. Скитяева И. Социальный пакет: статья расходов или инструмент управления? //Управление компанией. №12. 2009.- 9-12 с.
35. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2009.- 279с.
36. Трофимова Л. Экономические показатели, используемые для оценки эффективности деятельности предприятия //-2009 - № 9, с.23-30
37. Цветаев В.М. Управление персоналом.- СПб.: Питер, 2010.- 192с.
38. Чижов Б.А., Шомов Е.М. Особенности оплаты труда сезонных и временных работников // Главбух № 10 – 2010.- с. 50-57.
39. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.– М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. – 352 с.
40. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник/ Под ред. Соломатина А. Н. – Инфра-М, 2008.-230с.
41. Экономика предприятия/ Под ред. В.Я.Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2010. – 742 с.
42. Экономика предприятия/ Под ред. О.И. Волкова. – М.: ИНФРА-М.,2010. – 416 с
43. Экономика предприятия / Под ред. Н.А.Сафронова. М.,2009.- 345с.
44. Экономика труда: Учебник/ Под ред. проф. П. Э. Шлендера и проф. Ю. П. Кокина. – М.: Юристъ, 2010. -439с.
45. Херцберг Ф., Mocнер Б., Снидерман Б. Б. Мотивация к работе – изд-во «Вершина»- 2009.- 420 с.